Oświadczenie Jeffrey’a P. Bezosa, założyciela i dyrektora wykonawczego Amazon

Dziękuję, szanowny Panie Przewodniczący Cicilline, szanowny Panie Sensenbrenner oraz szanowni Członkowie Podkomisji. Nazywam się Jeff Bezos. Założyłem Amazon 26 lat temu, wyznaczając sobie długofalowy cel stworzenia firmy, która jak żadna inna na świecie będzie stawiać klienta w centrum wszystkiego, co robi.

Moja mama, Jackie, urodziła mnie, będąc 17-letnią uczennicą liceum w Albuquerque w stanie Nowy Meksyk. W 1964 roku zajście w ciążę w liceum raczej nie było dobrze widziane. Nie było jej łatwo. Kiedy próbowano wyrzucić ją ze szkoły, mój dziadek stanął za nią murem. Negocjacje trochę trwały, ale dyrektor w końcu powiedział: W porządku, może zostać i skończyć liceum, ale nie może chodzić na pozaszkolne zajęcia i nie będzie miała w szkole własnej szafki. Dziadek na to przystał i moja mama mogła skończyć szkołę, chociaż nie pozwolono jej wziąć udziału w uroczystości rozdania dyplomów wraz ze swoimi rówieśnikami. Zdecydowana by kontynuować naukę, zapisała się do szkoły wieczorowej, wybierając przedmioty, na które nauczyciele pozwalali jej zabierać niemowlę. Pojawiała się na zajęciach z dwoma torbami — jedną z podręcznikami, a drugą z pieluchami, butelkami i wszystkim, co mogłoby zająć moją uwagę choćby na kilka minut.

Mój tata nazywa się Miguel. Zaadoptował mnie, kiedy miałem cztery lata. On sam miał 16 lat, kiedy przybył z Kuby do Stanów Zjednoczonych w ramach Operacji Pedro Pan, niedługo po tym, jak Castro doszedł do władzy. Tata przyjechał do Ameryki sam. Jego rodzice uznali, że tutaj będzie bezpieczniejszy. Jego mamie wydawało się, że w Ameryce będzie zimno, dlatego zrobiła mu kurtkę uszytą w całości ze ścierek - nic innego nie mieli. Ciągle mamy tę kurtkę - wisi w jadalni rodziców. Tata spędził dwa tygodnie w Camp Matecumbe, ośrodku dla uchodźców na Florydzie, a potem został wysłany do misji katolickiej w Wilmington w stanie Delaware. Miał szczęście, że tam trafił, choć nie znał angielskiego i nie było mu łatwo. Miał jednak twardy charakter i mnóstwo samozaparcia. Dostał stypendium, dzięki któremu mógł rozpocząć studia w koledżu w Albuquerque, gdzie poznał moją mamę. Życie obdarowuje nas na różne sposoby, a takimi wspaniałymi darami są mój tata i moja mama. Przez całe życie stanowili wzór dla mnie i mojego rodzeństwa.

Od dziadków uczymy się innych rzeczy niż od rodziców, a ja od czwartego do szesnastego roku życia spędzałem lato na rancho moich dziadków w Teksasie. Mój dziadek był urzędnikiem państwowym i właścicielem rancho — w latach 50’ pracował przy technologiach kosmicznych i systemach obrony rakietowej, później, w latach 60’, pracował dla Komisji Energii Atomowej — był zaradny i samodzielny. Kiedy jesteś na odludziu i coś się zepsuje, nie masz odruchu, żeby zadzwonić po pomoc. Naprawiasz to sam. Będąc dzieckiem, miałem okazję patrzeć, jak dziadek sam rozwiązuje problemy, zdawałoby się nie do rozwiązania, jak choćby naprawianie zepsutego buldożera Caterpillar czy wykonywanie zabiegów weterynaryjnych. Nauczył mnie, że można stawiać czoła trudnościom. Kiedy coś nam się nie udaje, to trzeba się podnieść i próbować dalej. Można samemu wymyślić sobie lepszy świat.

Będąc nastolatkiem, wziąłem sobie do serca te nauki i zostałem garażowym wynalazcą. Wymyśliłem automatyczne zamknięcie do bramy z opon wypełnionych cementem, kuchenkę zasilaną energią słoneczną zrobioną z parasola i folii, czy alarmy z form do pieczenia, żeby denerwować moje rodzeństwo.

Pomysł na stworzenie Amazon wpadł mi do głowy w 1994 roku. Myśl, że można stworzyć internetową księgarnię z milionami tytułów — coś, co nie może istnieć w fizycznym świecie — była ekscytująca. W tym czasie pracowałem dla firmy inwestycyjnej w Nowym Jorku. Kiedy oznajmiłem szefowi, że odchodzę, wziął mnie na długi spacer po Central Parku. Kiedy wysłuchał wszystkiego, co mam do powiedzenia, powiedział: Słuchaj Jeff, myślę, że to dobry pomysł, ale byłby jeszcze lepszy dla kogoś, kto nie miałby już dobrej pracy. Przekonał mnie, żebym przemyślał sprawę jeszcze przez dwa dni, zanim podejmę ostateczną decyzję. Ta decyzja to był odruch serca, a nie chłodna kalkulacja. Kiedy będę miał 80 lat i będę patrzył wstecz na swoje życie, nie chcę niczego żałować. A przeważnie żałujemy, kiedy czegoś zaniechamy — rzeczy, których nie spróbowaliśmy, ścieżki, którymi nie podążyliśmy. One nie dają nam spokoju. Dlatego uznałem, że będę żałował, jeśli przynajmniej nie spróbuję, najlepiej jak potrafię, w jakiś sposób wykorzystać rodzącego się Internetu, który, jak sądziłem, będzie czymś przełomowym.

Kapitał na rozruch Amazon.com pochodził od moich rodziców, którzy zainwestowali sporą część swoich oszczędności w coś, czego nie rozumieli. Nie postawili na Amazon, czy na koncepcję internetowej księgarni. Postawili na swojego syna. Powiedziałem im, że według mnie prawdopodobieństwo, że stracą zainwestowane pieniądze, wynosi 70%. A oni i tak to zrobili. Odbyłem ponad 50 spotkań, zanim udało mi się zebrać milion dolarów od inwestorów, a najczęstszym pytaniem było: A ten Internet to co to takiego?

W odróżnieniu od innych państw na świecie, nasz wspaniały kraj wspiera i nie stygmatyzuje ryzyka podejmowanego przez przedsiębiorczych ludzi. Porzuciłem pewne zatrudnienie na rzecz garażowego start-upu w Seattle, w pełni zdając sobie sprawę, że pomysł może nie wypalić. Wydaje się, że nie dalej jak wczoraj jechałem z paczkami na pocztę, marząc, że może któregoś dnia będzie mnie stać na wózek widłowy.

Sukces Amazon w żadnej mierze nie był przesądzony. Na początku inwestycja w Amazon wiązała się z ogromnym ryzykiem. Od założenia firmy do końca 2001 roku nasz biznes przyniósł w sumie niemal 3 miliardy straty, a pierwszy zysk wypracowaliśmy dopiero w czwartym kwartale tego roku. Mądrzy analitycy ochrzcili nas mianem “Amazon.toast” i wieszczyli, że Barnes & Noble wkrótce nas połknie. W 1999 roku, kiedy działaliśmy już od niemal pięciu lat, Barron’s opublikował duży artykuł z tytułem “Amazon.bomb”, w którym przewidywał naszą nadchodzącą eksplozję. Mój coroczny list do akcjonariuszy w 2000 roku zacząłem od jednowyrazowego zdania: “Ouch.” U szczytu bańki internetowej ceny naszych akcji sięgnęły 116 dolarów, a po jej pęknięciu akcje staniały do 6 dolarów. Eksperci i znawcy sądzili, że już po nas. Amazon nie przetrwałby i ostatecznie nie osiągnąłby sukcesu, gdyby nie wielu inteligentnych ludzi chętnych do podjęcia razem ze mną ryzyka i trwania przy naszych przekonaniach.

Nie mówię tylko o naszych początkach. Oprócz szczęścia i świetnych ludzi, jako firma mogliśmy odnieść sukces tylko dzięki temu, że nieustannie podejmowaliśmy ogromne ryzyko. Nigdy nie wymyślimy czegoś nowego, nie eksperymentując, a jeśli z góry wiemy, że coś się sprawdzi, to nie jest to eksperyment. Hojnego zwrotu z inwestycji można oczekiwać, kiedy idzie się pod prąd i wbrew utartym prawdom, ale jednak to one zwykle się sprawdzają. Kiedy zaczynaliśmy z Amazon Web Services wielu obserwatorów uważało, że to dla nas poboczna działalność i w dodatku ryzykowna. Pytali: Co sprzedaż mocy obliczeniowej i pamięci ma wspólnego ze sprzedażą książek?. Nikt nie interesował się AWS. Okazało się jednak, że świat był na to gotowy i głodny usług w chmurze - tylko jeszcze o tym nie wiedział. Mieliśmy rację co do AWS, ale prawda też jest taka, że podejmowaliśmy różnego rodzaju ryzyka, które nie przyniosły spodziewanego efektu. W rzeczy samej, Amazon poniósł porażki warte miliardy dolarów. Porażka jest wpisana w tworzenie nowatorskich rozwiązań i podejmowanie ryzyka. Dlatego staramy się, aby uczynić z Amazon „najlepszym miejscem na świecie do ponoszenia porażek”.

Od momentu powstania firmy staramy się wcielać w życie filozofię Day One. Pod tym pojęciem rozumiem podchodzenie do wszystkiego, co robimy, z energią i duchem przedsiębiorczości, jakie towarzyszyły nam pierwszego dnia istnienia naszej firmy. Choć Amazon jest dużą firmą, zawsze wierzyłem, że jeśli tego rodzaju zaangażowanie wejdzie nam w krew, będziemy mieli zakres działania i zdolności dużej firmy, nie tracąc jednak przy tym ducha i serca, z jakim prowadzone są małe przedsiębiorstwa.

Uważam, że stałe wsłuchiwanie się w potrzeby klientów jest najlepszym sposobem na utrzymanie energii towarzyszącej nam pierwszego dnia pracy. Dlaczego? Bo klienci są w przepiękny i niesamowity sposób nieusatysfakcjonowani, nawet jeśli w ankietach wpisują, że są zadowoleni, a nasz interes kwitnie. Nawet jeśli jeszcze tego nie wiedzą, klienci chcą czegoś lepszego, a nieustanna chęć dogodzenia klientom motywuje nas do wymyślania dla nich nowatorskich rozwiązań. W efekcie, skupiając się stale na klientach, jako firma wewnętrznie dążymy do ulepszania naszych usług, stwarzania nowych korzyści i funkcjonalności, tworzenia nowych produktów, obniżania cen i skracania czasu dostaw — zanim zostaniemy do tego zmuszeni. Żaden z klientów nigdy nie poprosił nas o stworzenie programu Prime, choć okazało się, że nasi klienci chcieli do niego dołączyć. Przykłady mógłbym mnożyć. Nie każda firma tak hołubi klienta, ale my tak - i jest to nasza największa zaleta.

Zaufanie klienta trudno zyskać i łatwo stracić. Kiedy pozwalamy klientom współtworzyć naszą firmę według ich wyobrażeń, będą oni wobec nas lojalni — aż do chwili, kiedy ktoś inny nie zaoferuje im lepszej usługi. Wiemy, że klienci są przenikliwi i inteligentni. Głęboko wierzymy w to, że klienci dostrzegą naszą ciężką pracę i uznają, że stajemy na wysokości zadania. Sądzimy, że zyskamy ich zaufanie, kiedy będziemy ciągle ich utwierdzać w tym przekonaniu. Zaufanie zyskuje się powoli, z czasem, robiąc trudne rzeczy dobrze — dostarczając przesyłki na czas, codziennie oferując niskie ceny, składając obietnice i dotrzymując ich, podejmując decyzje w oparciu o wyznawane zasady, nawet jeśli są niepopularne, oraz podarowując klientom więcej czasu na spędzanie go z rodziną poprzez wynajdywanie coraz wygodniejszych sposobów robienia zakupów, czytania i automatyzacji ich domów. Jak pisałem w moim pierwszym liście do akcjonariuszy w 1997 roku, podejmujemy decyzje w oparciu o tworzoną przez nas długoterminową wartość, w miarę jak tworzymy nowatorskie rozwiązania, wychodząc na przeciw potrzebom naszych klientów. Kiedy jesteśmy krytykowani za nasze wybory, nie zamykamy się na słowa krytyki, tylko patrzymy w lustro. Kiedy uznajemy, że nasi krytycy mają rację, zmieniamy się. Kiedy popełniamy błędy, przepraszamy. Ale kiedy patrzymy w lustro, zastanawiamy się, czy krytyka jest zasadna, a później mimo to wciąż wierzymy, że robimy to, co trzeba - wtedy żadna siła na świecie nie powinna nami zachwiać.

Szczęśliwie, nasze podejście się sprawdza. Według niezależnych badań wykonywanych przez wiodące instytuty badawcze, pozytywne zdanie o Amazon ma osiemdziesiąt procent Amerykanów. Komu bardziej niż Amazon Amerykanie wierzą, że “stanie na wysokości zadania“? Tylko swoim lekarzom pierwszego kontaktu i wojskowym, według ankiety Morning Consult ze stycznia 2020 roku. W 2018 roku Uniwersytet Georgetown i Uniwersytet Nowego Jorku wspólnie przeprowadziły badania zaufania do instytucji i marek. Wynika z niego, że wśród wszystkich respondentów większym zaufaniem od Amazon cieszą się tylko wojskowi. Wśród Republikanów zajęliśmy miejsce za wojskowymi i lokalną policją; wśród Demokratów znaleźliśmy się na czele, przed wszystkimi rodzajami władz, uniwersytetami i prasą. W tegorocznej edycji rankingu World’s Most Admired Companies, tworzonego przez magazyn Fortune, znaleźliśmy się na drugim miejscu (wygrało Apple). Jesteśmy wdzięczni, że klienci dostrzegają ciężką pracę, którą dla nich wykonujemy oraz wynagradzają nas za nią swoim zaufaniem. Nieustanna praca nad tym, aby zasłużyć na zaufanie klientów, jest podstawą naszej filozofii Day One.

Firma, którą większość z Państwa zna jako Amazon, wysyła produkty zamówione w sieci, które docierają do klientów w brązowych pudełkach opatrzonych z boku uśmiechem. Od tego zaczęliśmy i sprzedaż detaliczna pozostaje naszym największym obszarem działalności, stanowiąc ponad 80% naszych przychodów. Istotą tej działalności jest dostarczanie produktów klientom. Siłą rzeczy musi ono odbywać się w pobliżu klientów - nie możemy outsourcować tych miejsc pracy do Chin czy gdziekolwiek indziej. Aby wypełnić zobowiązania wobec klientów w tym kraju, potrzebujemy amerykańskich pracowników dostarczających produkty amerykańskim klientom. Gdy klienci kupują coś przez Amazon, pomagają jednocześnie tworzyć miejsca pracy w swoich lokalnych społecznościach. W efekcie Amazon zatrudnia milion ludzi, wielu z nich na płatnych godzinowo stanowiskach poziomu początkowego. Zatrudniamy nie tylko znakomicie wykształconych informatyków i menadżerów z dyplomem MBA, którzy pracują w Seattle i Dolinie Krzemowej. Zatrudniamy i szkolimy setki tysięcy ludzi w wielu stanach, na przykład w Zachodniej Wirginii, Tennessee, Kansas, czy Idaho. To magazynierzy, mechanicy i dyrektorzy centrów logistycznych. Dla wielu osób jest to pierwsza praca. Dla niektórych to pierwszy krok na drodze do innych ścieżek zawodowych. Jesteśmy dumni, że możemy wspierać naszych pracowników w ich dążeniach. Wydaliśmy przeszło 700 milionów dolarów, aby ponad 100 000 pracowników mogło zyskać dostęp do programów szkoleniowych w takich obszarach jak opieka zdrowotna, transport, uczenie maszynowe i chmura obliczeniowa. Program Career Choice pokrywa 95% czesnego i opłat za uzyskanie certyfikatu czy dyplomu w dobrze płatnych zawodach, na które jest zapotrzebowanie - bez względu na to, czy ma to znaczenie dla dalszej kariery w Amazon.

Patricia Soto, jedna z naszych współpracowniczek, jest żywym przykładem, że program Postaw na Swój Rozwój może odmienić czyjeś życie. Patricia zawsze chciała pracować w zawodzie medycznym, aby móc troszczyć się o innych, ale mając zaledwie dyplom ukończenia szkoły średniej i w perspektywie kosztów dalszej edukacji nie była pewna, czy temu podoła. Po uzyskaniu uprawnień medycznych dzięki Postaw na Swój Rozwój, Patricia odeszła z Amazon, rozpoczynając pracę jako asystentka medyczna w Sutter Gould Medical Foundation, gdzie wspiera w pracy lekarzy specjalizujących się w pulmonologii. Program umożliwił Patricii i wielu innym osobom start w innym zawodzie, który wcześniej wydawał się być dla nich nieosiągalny.

W poprzednim dziesięcioleciu Amazon zainwestował w USA przeszło 270 miliardów dolarów. Oprócz tworzenia miejsc pracy na nasze własne potrzeby, inwestycje Amazon pozwoliły stworzyć pośrednio niemal 700 000 miejsc pracy w takich branżach jak budownictwo, usługi budowlane czy hotelarstwo. Nasza polityka zatrudnienia oraz inwestycje przyniosły tak potrzebne miejsca pracy i umożliwiły działalność gospodarczą wartą setki milionów dolarów w takich miejscach jak Fall River w stanie Massachusetts, w regionie Inland Empire w stanie Kalifornia, a także w Ohio i w innych stanach Pasa Rdzy. Podczas kryzysu spowodowanego przez COVID-19 zatrudniliśmy dodatkowo 175 000 pracowników - wielu z nich wcześniej straciło pracę w efekcie zamrożenia gospodarki. Tylko w samym drugim kwartale wydaliśmy przeszło 4 miliardy dolarów na dostarczanie niezbędnych produktów do klientów i środki zapewniające naszym pracownikom ochronę przed COVID-19. Dodatkowo specjalny zespół pracowników Amazon stworzył program umożliwiający regularne testy naszych pracowników na COVID-19. Jesteśmy gotowi dzielić się zdobytym doświadczeniem z zainteresowanymi firmami i władzami publicznymi.

Globalny rynek sprzedaży detalicznej, na którym konkurujemy, jest zdumiewająco duży i panuje na nim zaciekła konkurencja. Udział Amazon w tym wartym 25 bilionów dolarów rynku to mniej niż 1%, zaś w samym USA nasz udział w rynku nie przekracza 4%. W odróżnieniu od innych branż, gdzie zwycięzca zgarnia wszystko, w sprzedaży detalicznej jest miejsce dla wielu zwycięzców. Przykładowo, w samym tylko USA ponad 80 sprzedawców detalicznych zarabia rocznie ponad 1 miliard dolarów. Jak każdy inny sprzedawca detaliczny zdajemy sobie sprawę, że nasz sukces zależy wyłącznie od tego, czy klienci będą zadowoleni z wizyty w naszym sklepie. Każdego dnia Amazon konkuruje z takimi dużymi graczami o ugruntowanej pozycji jak Target, Costco, Kroger i, oczywiście, Walmart— firmą dwa razy większą od Amazon. I chociaż jako Amazon zawsze skupialiśmy się na tworzeniu doświadczenia zakupowego w sieci, także dla innych sklepów sprzedaż zainicjowana w internecie stanowi coraz ważniejszy obszar wzrostu. W pierwszym kwartale Walmart odnotował wzrost sprzedaży online o 74% procent. Klienci zaczynają masowo korzystać z usług oferowanych przez inne sklepy w skali, której Amazon nie jest w stanie dorównać - do takich usług należą m.in. zwroty produktu wprost do sklepu. Trendy te można było zaobserwować już wcześniej, a pandemia COVID-19 tylko przyspieszyła ich rozwój. W ostatnich miesiącach usługa „odbioru przesyłki na ulicy” dla zamówień online wzrosła o ponad 200%, po części ze względu na obawy związane z COVID-19. Dodatkowo musimy mierzyć się z nową konkurencją w postaci Shopify i Instacart — firm, dzięki którym tradycyjne sklepy mogą w jednej chwili postawić w pełni sprawny sklep internetowy i dostarczać produkty bezpośrednio klientom, wykorzystując do tego nieznane dotąd i nowatorskie sposoby. Ponadto konkurujemy z rosnącą liczbą modeli biznesowych typu omnichannel. Podobnie jak niemal w każdym innym segmencie gospodarki, także w przypadku sprzedaży detalicznej technologia jest niemal wszechobecna i uczyniła branżę bardziej konkurencyjną - dotyczy to sprzedaży w internecie i w tradycyjnych sklepach, jak również sprzedaży opartej o różne połączenia tych dwóch kanałów, na których opiera się dzisiaj działalność większości sklepów. Jednak tak my, jak i inne sklepy, doskonale zdajemy sobie sprawę z tego, że - bez względu na to, jak dobrze połączymy sprzedaż “online” ze sprzedażą “tradycyjną” - koniec końców wszyscy konkurujemy o tego samego klienta. Konkurencja w sprzedaży detalicznej i związane z nimi usługi nieustannie się zmieniają, a jedynym pewnikiem w sprzedaży detalicznej jest zapotrzebowanie wśród klientów na niższe ceny, jeszcze bogatszy wybór i wygodę.

Warto przy tym podkreślić, że sukces Amazon w przeważającej mierze zależy od sukcesu tysięcy małych i średnich przedsiębiorstw, które także sprzedają swoje produkty w sklepach Amazon. W 1999 roku zdecydowaliśmy się na krok - w tamtym czasie bezprecedensowy. Polegał on na zaproszeniu zewnętrznych sprzedawców do naszego sklepu i umożliwieniu im oferowania swoich produktów obok naszych własnych. Wewnątrz firmy było to niezwykle kontrowersyjne posunięcie, wiele osób nie zgadzało się z nim, przewidując, że będzie to początek długiego marszu ku upadkowi. Nie musieliśmy zapraszać zewnętrznych sprzedawców do naszego sklepu. Mogliśmy zazdrośnie strzec naszego cennego kawałka gruntu. Ale postanowiliśmy jednak trzymać się przekonania, że w dłuższej perspektywie przyniesie to klientom bogatszy wybór, a bardziej zadowoleni klienci to wygrana zarówno dla nas, jak i zewnętrznych sprzedawców. I tak właśnie się stało. W przeciągu roku partnerzy oferujący swoje produkty w naszym sklepie odpowiadali za 5% sprzedaży i szybko stało się jasne, że klienci uwielbiają wygodę, jaką niesie ze sobą możliwość poszukiwania najlepszych produktów i porównywania cen różnych sprzedawców w ramach jednego sklepu. Dzisiaj te małe i średnie przedsiębiorstwa w znacznie większym stopniu przyczyniają się do stwarzania szerokiego wyboru w naszych sklepach niż sprzedaż detaliczna prowadzona przez sam Amazon. Zewnętrzni sprzedawcy odpowiadają dziś za około 60% sprzedaży fizycznych produktów i sprzedaż w tym obszarze rośnie szybciej niż ta, która prowadzona jest przez sam Amazon. Przypuszczaliśmy, że nie jest to gra o sumie zerowej. I mieliśmy rację - rynek jako całość rzeczywiście urósł, nasi partnerzy poradzili sobie znakomicie i szybko się rozwijają, a to świetna wiadomość dla klientów i samego Amazon.

W sklepach Amazon na całym świecie swoje produkty sprzedaje dzisiaj 1,7 miliona małych i średnich przedsiębiorstw. W 2019 roku przeszło 200 000 przedsiębiorców działających na całym świecie odnotowało za pośrednictwem naszych sklepów sprzedaż o wartości przekraczającej 100 000 dolarów. Dodatkowo, szacujemy, że zewnętrzne przedsiębiorstwa sprzedające produkty przez Amazon stworzyły na całym świecie przeszło 2,2 miliona nowych miejsc pracy.

Jednym z takich sprzedawców jest Sherri Yukel, która postanowiła zmienić pracę, aby móc spędzać więcej czasu w domu ze swoimi dziećmi. Z początku w ramach hobby robiła dla przyjaciół prezenty oraz dekoracje i akcesoria na przyjęcia, jednak z czasem zaczęła je sprzedawać przez Amazon. Dzisiaj firma Sherri zatrudnia niemal 80 ludzi i obsługuje klientów na całym świecie. Kolejnym przykładem jest Christine Krogue z Salt Lake City, matka pięciorga dzieci zajmująca się domem. Christine założyła firmę sprzedającą dziecięce ubrania przez własną stronę internetową, a następnie postanowiła skorzystać z możliwości oferowanych przez Amazon. Od tego czasu jej sprzedaż zwiększyła się ponad dwukrotnie, a ona sama poszerzyła swoją ofertę i zatrudnia zespół pracowników w niepełnym wymiarze czasu pracy. Sprzedaż przez Amazon pozwolił Sherri i Christine rozwinąć swoją własną działalność i spełniać potrzeby klientów na własnych warunkach.

Uderzające jest to, jak nowe jest to zjawisko. Wcale nie zaczynaliśmy jako największy serwis sprzedaży internetowej — eBay był od nas kilkukrotnie większy. Mogliśmy odnieść sukces i ostatecznie prześcignąć eBay tylko dzięki skupieniu się na wsparciu dla sprzedawców i wyposażeniu ich w jak najlepsze narzędzia. Jednym z takich narzędzi jest Fulfillment by Amazon - usługa, która umożliwia sprzedawcom zewnętrznym magazynowanie swoich produktów w naszych centrach logistycznych. W ramach tej usługi zapewniamy także logistykę, obsługę klientów i zwroty produktów. Poprzez znaczne uproszczenie wszystkich tych wymagających aspektów doświadczenia zakupowego w efektywny kosztowo sposób, pomogliśmy tysiącom sprzedawców rozwinąć swoją działalność. Nasz sukces po części może wyjaśniać tak dużą popularność i rozpowszechnienie na całym świecie wszelkiego rodzaju internetowych platform sprzedaży detalicznej. Mowa o takich amerykańskich firmach jak Walmart, eBay, Etsy i Target, ale także sprzedawcach detalicznych z innych krajów, prowadzących sprzedaż na całym świecie, jak Alibaba i Rakuten. Platformy te jeszcze bardziej zwiększają konkurencję na rynku sprzedaży detalicznej.

Dzięki zaufaniu, jakim każdego dnia obdarzają nas klienci, w ostatnim dziesięcioleciu Amazon stworzył w USA więcej miejsc pracy niż jakakolwiek inna firma - w 42 stanach powstały ich setki tysięcy. Pracownicy Amazon zarabiają minimum 15 dolarów za godzinę, ponad dwa razy więcej niż wynosi federalna płaca minimalna (skądinąd wezwaliśmy Kongres do jej podniesienia). Ponadto zachęcamy innych dużych sprzedawców detalicznych, aby podnosili swoją minimalną stawkę godzinową do poziomu 15 dolarów za godzinę. W ostatnim czasie, za naszym przykładem poszedł Target, a w zeszłym tygodniu dołączył Best Buy. Z uznaniem przyjęliśmy ich decyzje, choć to jak dotąd jedyne firmy, które zdecydowały się na ten krok. Nie oszczędzamy również na świadczeniach. Osoby zatrudnione na pełny etat otrzymujące stawkę godzinową i pracownicy zatrudnieni w naszej siedzibie za stałe wynagrodzenie dostają te same świadczenia, włączając w to kompleksową opiekę zdrowotną od pierwszego dnia zatrudnienia, program emerytalny 401(k), a także urlop rodzicielski, w tym 20 tygodni płatnego urlopu macierzyńskiego. Zachęcam do porównania naszych płac i świadczeń z tymi, jakie oferowane są przez jakiegokolwiek innego sprzedawcę detalicznego.

Przeszło 80% akcji Amazon należy do zewnętrznych inwestorów, a przez ostatnie 26 lat — startując od zera — wypracowaliśmy dla nich przeszło 1 bilion dolarów wartości. Kim są nasi akcjonariusze? Fundusze emerytalne pracowników straży pożarnej, policji i nauczycieli. Inni akcjonariusze to fundusze 401(k) — czyli fundusze wzajemne, które są właścicielami części Amazon. Nie należy także zapominać o uniwersyteckich funduszach inwestycyjnych. Lista jest długa. Wielu ludziom będzie żyło się lepiej na emeryturze dzięki zamożności, którą stworzyliśmy dla tak wielu osób. Jesteśmy z tego niezwykle dumni.

W Amazon skupianie się na kliencie uczyniło nas tym, kim jesteśmy - i umożliwiło nam osiąganie coraz śmielszych celów. Wiem, na co Amazon było stać, kiedy pracowało u nas 10 osób. Wiem, na co było nas stać, kiedy pracowało u nas 1 000 osób, a co byliśmy w stanie zrobić, mając 10 000 pracowników. I wiem na co nas stać dzisiaj, kiedy jest nas niemal milion. Uwielbiam garażowych przedsiębiorców — sam byłem jednym z nich. Ale tak jak świat potrzebuje małych firm, potrzebuje także dużych. Niektóre rzeczy po prostu pozostają poza zasięgiem możliwości małych firm. Bez względu na to jak zdolny jest przedsiębiorca, w swoim garażu nie wybuduje z włókna węglowego Boeinga 787.

Dzięki naszej skali możemy przyczynić się do rozwiązywania społecznych problemów w dzisiejszym świecie. The Climate Pledge jest inicjatywą Amazon, do której dołączyły także inne firmy. Jest to zobowiązanie do osiągnięcia celów Porozumienia Paryskiego sprzed 10 lat i całkowitego wyeliminowania emisji netto do 2040 roku. Częścią naszego planu jest zakup 100 000 elektrycznych furgonetek dostawczych od Rivian — producenta pojazdów elektrycznych mającego siedzibę w Michigan. Już w 2022 roku zamierzamy mieć na drogach 10 000 nowych furgonetek elektrycznych, zaś wszystkie 100 000 chcemy posiadać do 2030 roku. Na całym świecie Amazon ma 91 projektów słonecznych i wiatrowych o łącznej mocy 2.900 MW. Produkują one rocznie przeszło 7,6 milionów MWh energii — wystarczająco, aby zasilić ponad 680 000 amerykańskich domów. Ponadto za pośrednictwem Right Now Climate Fund zainwestowaliśmy 100 milionów dolarów w globalne projekty zalesiania. W tej sumie zawiera się 10 milionów dolarów przekazanych w kwietniu na dwa innowacyjne projekty realizowane we współpracy z The Nature Conservancy. Pieniądze te zostaną wykorzystane na obszarze Appalachów do ochrony, przywracania i wspierania zrównoważonej gospodarki leśnej, flory i fauny, a także wdrażania rozwiązań wykorzystujących procesy przyrodnicze. W ostatnim czasie do The Climate Pledge przyłączyły się cztery globalne firmy — Verizon, Reckitt Benckiser, Infosys i Oak View Group. Ciągle zachęcamy innych, aby się do nas przyłączyli. Wspólnie wykorzystujemy nasz rozmiar i skalę, aby jak najszybciej znaleźć odpowiedź na kryzys klimatyczny. Dodatkowo, w zeszłym miesiącu Amazon ogłosił powstanie The Climate Pledge Fund, na który przeznaczyliśmy 2 miliardy dolarów. Fundusz będzie wspierać rozwój zrównoważonych technologii i usług, które umożliwią Amazon i innym firmom osiągnąć cel wyznaczony w The Climate Pledge. Fundusz będzie inwestował w wizjonerskich przedsiębiorców i innowatorów, którzy tworzą produkty i usługi pomagające firmom zmniejszyć ich ślad węglowy i działać w sposób bardziej zrównoważony.

W ostatnim czasie otworzyliśmy największe schronisko dla bezdomnych w stanie Waszyngton — mieści się wewnątrz jednego z najnowszych budynków naszej siedziby w centrum Seattle. Schronisko stworzone zostało dla Mary’s Place, niezwykłej organizacji non-profit działającej w Seattle. Jest to część wartej 100 milionów dolarów inwestycji w Mary’s Place. Jest to 8-piętrowy budynek, w którym każdej nocy można przyjąć 200 członków rodzin. Ponadto schronisko posiada własną klinikę i udostępnia rodzinom walczącym z bezdomnością narzędzia i usługi, które pomagają im stanąć z powrotem na nogi. Znajduje się tam także przestrzeń przeznaczona dla Amazon, gdzie odbywają się cotygodniowe, realizowane pro-bono, konsultacje prawne w obszarze kredytów i długów, szkody na osobie, praw mieszkaniowych i lokatorskich. Od 2018 roku zespół prawny Amazon wsparł setki gości Mary’s Place i spędził ponad 1 000 godzin, udzielając porad prawnych pro-bono.

Amazon Future Engineer to globalny program, który powstał z myślą o tym, aby inspirować, uczyć i przygotowywać do kariery informatycznej tysiące dzieci i młodych dorosłych ze społeczności, które wymagają dodatkowego wsparcia. W ramach programu finansowane są kursy informatyczne i zawodowy rozwój nauczycieli w setkach szkół podstawowych, wprowadzający i zaawansowany kurs informatyki dla przeszło 2 000 szkół w całym kraju, a także 100 czteroletnich stypendiów informatycznych o wartości 40 000 dolarów dla studentów koledżów pochodzących z uboższych rodzin. Ponadto stypendyści mają zagwarantowane staże w Amazon. Spółki technologiczne mają problem z promowaniem różnorodności i ma to przemożny wpływ na społeczność Afroamerykanów. Chcemy inwestować w kolejne pokolenie utalentowanych informatyków pracujące dla naszej branży i zarazem stwarzać szanse rozwoju dla przedstawicieli niedoreprezentowanych mniejszości. Chcemy przyspieszyć te zmiany już teraz. Aby znaleźć najlepszych ludzi pracujących na stanowiskach technicznych i nietechnicznych, nawiązaliśmy partnerstwa z koledżami i uniwersytetami, które historycznie mają związek ze społecznością Afroamerykanów - w ich ramach współpracujemy przy rekrutacji, organizacji stażów i inicjatywach doskonalenia zawodowego.

Pozwolę sobie zakończyć moje oświadczenie następującym stwierdzeniem: uważam, że Amazon powinien być poddany nadzorowi. Powinniśmy nadzorować wszystkie duże instytucje, bez względu na to, czy są to firmy, agencje rządowe czy organizacje non-profit. Naszym zadaniem jest zdać taki egzamin śpiewająco.

Nie jest przypadkiem, że Amazon powstał w tym kraju. Bardziej niż gdzie indziej na świecie, nowe firmy mogą powstawać, rozwijać się i odnosić sukces właśnie w USA. W naszym kraju ogromnie ceni się zaradność i poleganie na sobie, a także twórców, którzy zaczynają od zera. Dbamy o przedsiębiorców i start-upy dzięki praworządności, najlepszym uniwersytetom na świecie, wolności, jaką niesie ze sobą demokracja, a także głęboko zakorzenionej kulturze zachęcającej do podejmowania ryzyka. Oczywiście nasz wspaniały naród jest daleki od doskonałości. Nawet jeśli wspominamy dziś kongresmana Johna Lewisa i upamiętniamy to, co po sobie pozostawił, stajemy dzisiaj w obliczu wielce potrzebnych rozliczeń na tle rasowym. Stajemy także przed wyzwaniami w postaci zmian klimatu i nierówności dochodów, dodatkowo przez kraj przetacza się kryzys wywołany globalną pandemią. A mimo to reszta świata dałaby wiele za choćby drobny łyk naszego amerykańskiego eliksiru. Imigranci, tacy jak mój ojciec, dobrze wiedzą, jakim skarbem jest nasz kraj - spoglądają z właściwej perspektywy i często widzą to wyraźniej od tych z nas, którzy mieli szczęście urodzić się tutaj. W tym kraju wciąż panuje duch w myśl naszej filozofii Day One i nigdy nie spoglądałem w przyszłość z większym optymizmem, nawet w obliczu dzisiejszych wyzwań, które budzą naszą pokorę.

Dziękuję za zaproszenie na dzisiejsze posiedzenie i jestem gotowy odpowiadać na Państwa pytania.